常筠专栏 | 如何得到靠谱的执行校长?
常筠专栏 | 如何得到靠谱的执行校长?
2017-09-09 15:09  点击:632
[摘要]经常有创始人想找执行校长,所谓的执行校长,在别的行业叫职业经理人。通常有两种情况:一种是投资人还有别的工作,业余时间做个培训班,学生多了,请的老师也多了,需要有人专职做管理。还有一种是想开分校,要找分

经常有创始人想找执行校长,所谓的执行校长,在别的行业叫职业经理人。

通常有两种情况:一种是投资人还有别的工作,业余时间做个培训班,学生多了,请的老师也多了,需要有人专职做管理。还有一种是想开分校,要找分校校长。

有的学校找了公立机构的退休校长做管理,如果只是做教研教学方向还可以,如果需要退休校长去管理团队,我听说的案例都是失败的。

我们很多人都会被过去的工作经验束缚,公立校的校长一般都缺乏营销意识,对家长的服务精神也不够,和团队年龄差距太大,有代沟,做管理并不合适,有的投资人以为找公立校的退休校长过来工作,会在招生方面有很大的帮助,结果往往很失望,其实选择权在家长和孩子那里,团队不行,教学和服务不行,还是留不住学生。

那么去哪里找执行校长?空降兵靠谱吗?

我不主张用空降兵,有几个原因:

1.会堵塞内部同事的上升通道。

2.空降兵往往受过去工作经验的影响,而这些经验未必适用现在的情况,所以空降兵需要很长时间去适应,但是投资人往往比较心急,对高薪请来的优秀人才期望太高,不能立竿见影出成果,就会很失望。

3.培训行业不是一个挣“快钱”的行业,和别的行业不一样,人的因素占比太重,空降兵和团队的磨合时间很长,要得到团队的认可,在团队面前要有威信和影响力,不是一件容易的事,我们想想创始人自己做团建都很困难,更何况是执行校长,更何况是新来的执行校长,那就更不容易了。

4.培训行业的门槛很低,有经验的能力很强的人,可以独挡一面做校长的人,要么在大机构做校长,要么自己创业,不太可能去给一个起步不久的小机构做执行校长。

5.创业不久,与其苦苦寻觅执行校长,不如从现有老师中选拔合适的人,先任命组长或者主管,耐心培养两三年,循序渐进把一些管理工作交给他(她),等到时机成熟再任命为执行校长。

那如何留得住优秀的执行校长呢?怎么考核业绩?

首先学校每个月的财务帐要计算清楚,按年度考核比较好。我建议既要考核每年的营收增长,又要考核利润

比较好的办法是:每月先发基础工资,按不同的城市,可以在五千至一万的范围,一年结束,按达成不同的营收目标,再给不同比例的利润分红。

有些机构刚起步,一开始可能是亏损的,或者微利,这样就没办法用利润分红去激励,只能制定年度目标,必须有营收和利润(亏损)两方面的指标,然后看目标完成情况,给予一定的年度奖金。

其次用人不疑,创始人要帮助执行校长提升在学校里的影响力,帮助执行校长建立威信,和执行校长有意见分歧最好私下沟通,责,权,利三者结合,才有可能使执行校长发挥更好的作用。

创始人要想从很多具体的事务中摆脱出来,腾出更多的精力去思考业务和战略,一定要和执行校长相处好,相处好的重要秘诀就是信任,支持和鼓励,出了问题先别批评责怪,寻找原因,积极想办法解决问题。

当然创始人自己也要努力学习,努力提高自己,创始人的格局和高度不够,就找不到优秀的执行校长愿意跟着你创业。

我有一个骨干老师,本地几家机构的老板都想挖他,给更好的待遇,他一直没有离开,我问他原因,他说有三点:

①我觉得你很有事业心,相信以后事业能做大。

②我相信你的人品,做大以后会善待老师。

③我觉得你很有能力,跟着你能学到东西,个人有成长。

文新叶总和我说过一个事:他以前给台湾老板工作,老板对他很好,但是有一天老板和他说以后赚了钱就想回台湾买块地盖个别墅养老,叶总觉得这个老板志向太小,跟着他干没前途,就辞职了。

这件事给我的印象特别深刻,让我意识到学校一定要有发展,校长志向太小,就无法吸引优秀人才愿意跟着你干下去。

所以在条件允许的情况,我还是想要持续开新的校区。

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