二维码
一位校长抱怨，与合伙人投资时各占50%股份，但是自己负责实际运营，对方基本不在学校，大家却拿一样的分红，觉得不公平。
也有校长咨询，因为机构运转较好，外部有人投资，不知道怎样划分股份。
还有校长对员工进行了股份激励，但是员工却因为拿到股份不想再代课。
上面这些问题，想必很多校长都遇到，很多机构开始于朋友式合伙，却最终仇人式散伙。究其原因，都是因为缺乏科学的合伙人管理模式。
下面，我们为大家总结了合作创业需要注意的一些问题。
❑ 一. 建立规范制度，规范好权利义务
中国是一个人情社会，喜欢“讲哥们”、“讲义气”，很多校长觉得制定很多规则就是对合伙人不信任。事实上，正是这种观念，为机构的后期管理埋下了祸根。
有一位校长提起合伙经历就很沮丧，他跟十几年的朋友合作办学，前期只是按照出资额简单地划分了一下股份。
随着学校正常运转，两个人矛盾越来越多，项目选择、学校管理都谈不到一起，最后以一人退股告终。
这位校长的问题就在于没有在合伙初期建立规范制度，明确双方职责。
因此，我们建议大家不妨“先小人，后君子”，宁愿在前期多花些精力建立规范制度，也不要在后期出现问题再商议，这样不仅伤害合伙人感情，也会影响学校的工作开展。
❑ 二. 合伙人的外部选择和内部选拔
创业初期，在外部选择合伙人时，优先跟熟悉的人合作，比如同学、同乡、同工。
一方面，双方相互了解人品、价值观，另一方面，双方有一定的感情基础，信赖感强。
这些特征决定着合伙人之间可以目标一致地开展机构工作，避免不必要的猜忌和摩擦。
学校发展到一定阶段，在内部选拔合伙人进行股权激励时，要循序渐进。
制定选拨标准，合格一个激励一个，这可以根据工龄、级别、价值观等综合考量。
有的员工，成了合伙人认为自己是股东了，觉得教课太累，就不愿意上课了。
像这类员工与我们的价值观不一致，如果你盲目地发展为合伙人，就会给机构带来很多麻烦。
❑ 三. 一定要有个先干的，哪怕提前一个月
有一个先干的以后，那先干的人自然就成为了合伙人当中的意见领袖和核心，那么这个人在拍板和决策中就占主动地位。
出于这样的考虑，如果你先干一段时间再找合伙人，大家就形成了管理和被管理的关系。新东方是俞敏洪先干，徐小平、王强后入伙。自然而然的，徐小平、王强就听俞敏洪的。
大家合伙办学校也一样，尤其当合伙人资源、能力、投资差不多的时候，谁先干谁就理所当然的是事业的核心。
有了核心，学校管理中就容易决策拍板、容易沟通，而不至于大家互相推诿扯皮、议而不决。
❑ 四. 早期合伙人最多三个人，最好两个人
在创业初期，很多校长喜欢拉上一大帮朋友，觉得人多好办事，但事实上，有的时候人多反而帮倒忙。
一个校长就曾经抱怨，自己拉了5个老同学办学校，大家都抢着当执行校长，公司买一套办公桌，大家都要坐一起讨论一下午。
第一，我们培训教育事业一开始创业规模都比较小，一般几间房子、几个老师就起步了，包括俞敏洪、张邦鑫创业初期也是自己带班，发展起来再拉人入伙。
所以说，初期对资金、人力要求不高，不需要把“摊子”拉得太大。
第二，为什么最多三个人，两个人最好呢？因为人少决策效率高，创业初期机构需要一个明确的“掌舵者”，而不是任何事大家都坐一起开个会，甚至窗帘买什么颜色都要商量半天。
❑ 五. 只出钱占小股份，既出钱又出人占大股份
这就是前文中一个校长提到的问题，他觉得虽然自己和合伙人出资相同，但是自己出人又出力，对方不参与日常管理，大家却拿一样的股份，觉得不公平。
很多校长都有类似的问题，在合伙之初没有考虑很多，就直接按照出资简单划分，后期想收回部分股份也没有办法了。
这就要给各位校长提个醒，股份划分有很多方法，不一定按照出资划分。
比方说你合伙了，有的人只出钱不出人，那这个人就占小股份，你出人又出钱占大股份。
好比说总股本100万，你出了50万，对方假如也出50万，这个时候你就可以要求占60%的股权，他占40%的股权。
这就是出人又出钱的占大股份，因为人力资本也是股本的一部分。
出人又出钱的人对创业事业尽心多，可以要求占大股。只出资的人不是100%的投入，占小股也是理所应当的。
❑ 六. 出资源的人不占股份，给项目提成
曾经有一个上海培训机构的女校长说认识一个当地大学教授，这个教授能帮她办教学资格证，还能介绍很多公立学校帮她招生。
她预备给对方10%的股份，但是又觉得心理不踏实，所以过来咨询。
我们给的建议就是出资源帮忙的人不占股份，他帮你多大的忙，有多大的人情你给他提成、薪酬奖金就可以了。为什么这样呢？
第一，给了股份就是股东长期捆绑，而事实上帮忙的人只是一次性帮忙，比如刚才说的帮忙办教学资格证，一次性的工作办完就结束了，但是他成了股东你就要长期给他分红，这样对你来说是不公平的，并且时间长了你自己也会有情绪。
第二，所谓提前说给你能出资源或帮忙的人，到时候能不能给你帮忙，这个忙有多大的作用都是未知的。
很多校长都遇到过这种情况，有的人说能帮忙、能招生、能办证，结果都是放空炮，但是把股权给了收不回来，懊悔不已。
因此，所谓出资源的人给他奖金薪酬就可以了，比如说约定好一个项目给多少提成，给了提成就结束，这样对校长有利，对机构的发展也有利。
❑ 七. 要有增发机制，股权要分期成熟
增发机制指的是，在前期股权的基础上增发股票，增发股份。
为了学校的长期发展考虑，股东几个人要商量好，为了学校的发展要吸引更多的人才，今后可能要增发股票，增发股份，
这个要提前说清楚，为后续对员工股份激励打下基础。
股权为什么要分期成熟呢？我们做股权激励其中一个最重要的原因就是要留住优秀员工、吸引优秀人才。
股权分期成熟就是对员工进行一个长期的绑定，达到留住人才、减少员工流失率，提高员工忠诚度的目的。
比如说你将股权的的解锁期定为5年，那么员工会为了等待股权处置权，而至少在你的机构工作5年时间。
❑ 八. 小股东也可以控制机构
当机构发展到一定阶段，就会有外部的人投资，投资的金额甚至是初创资金的好几倍。
很多校长就有这样的顾虑，想接受投资又害怕自己失去对公司的控制，所以就过来咨询，有没有办法既接受大额投资，又牢牢将机构控制在自己手中。
有这样的办法么？我们的答案是完全有办法，只要公司章程设计得好，那么小股东也可以完全控制公司。
第一，设计一个GP、LP股东区分。
根据《合伙企业法》，有限合伙人制企业分GP、LP，GP就是普通创始合伙人，LP就是有限合伙人，GP只要有1%的股权就有100%的决策权和经营权同时也承担100%的责任，LP作为有限责任的投资人只有投资和分红的权利，没有其他的权利。
所以你做个这样的区分就实现了小股东对公司的控制。
第二，修改董事章程。
创始合伙人掌控董事会过半数董事席位提名或者委派权，因为大家知道公司最终的决定是由董事会做决定，你掌握了半数的提名权和委派权那么实际上你就控制住了公司。
第三，签署条款一致性行动人条款。
你可以设计这样一个条款，设计只要进入你公司的投资人，你决定什么他就跟着决定什么。
如果他同意这个条款你让他投资，他是大股东也没关系，因为大股东要跟你一致行动，所以你也可以达到控制公司的目的。
第四，设计股权双层架构。
按照中国新的《公司法》规定，你可以设置股权与投票权（表决权）分离，比如说你可以在章程里规定10%的股权有60%的投票权。
那么虽然你有很少的股权，但是你有很大的投票权和表决权，这样你也能控制住公司。
不知道各位校长朋友们有没有get到这些点，合伙人创业必须知道的事，就为您盘点到这里。
（部分资料来自校长网金牌讲师王博《合伙创业，如何分配股权和利益》）
