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合伙开学校,该如何分配股权和利益?

2017-11-28来源:学招网
核心摘要:一位校长抱怨,与合伙人投资时各占50%股份,但是自己负责实际运营,对方基本不在学校,大家却拿一样的分红,觉得不公平。也有校长咨询,因为机构运转较好,外部有人投资,不知道怎样划分股份。还有校长对员工进行

一位校长抱怨,与合伙人投资时各占50%股份,但是自己负责实际运营,对方基本不在学校,大家却拿一样的分红,觉得不公平。

也有校长咨询,因为机构运转较好,外部有人投资,不知道怎样划分股份。

还有校长对员工进行了股份激励,但是员工却因为拿到股份不想再代课。

上面这些问题,想必很多校长都遇到,很多机构开始于朋友式合伙,却最终仇人式散伙。究其原因,都是因为缺乏科学的合伙人管理模式

下面,我们为大家总结了合作创业需要注意的一些问题。

❑ 一. 建立规范制度,规范好权利义务

中国是一个人情社会,喜欢“讲哥们”、“讲义气”,很多校长觉得制定很多规则就是对合伙人不信任。事实上,正是这种观念,为机构的后期管理埋下了祸根。

有一位校长提起合伙经历就很沮丧,他跟十几年的朋友合作办学,前期只是按照出资额简单地划分了一下股份。

随着学校正常运转,两个人矛盾越来越多,项目选择、学校管理都谈不到一起,最后以一人退股告终。

这位校长的问题就在于没有在合伙初期建立规范制度,明确双方职责。

因此,我们建议大家不妨“先小人,后君子”,宁愿在前期多花些精力建立规范制度,也不要在后期出现问题再商议,这样不仅伤害合伙人感情,也会影响学校的工作开展。

❑ 二. 合伙人的外部选择和内部选拔

创业初期,在外部选择合伙人时,优先跟熟悉的人合作,比如同学、同乡、同工。

一方面,双方相互了解人品、价值观,另一方面,双方有一定的感情基础,信赖感强。

这些特征决定着合伙人之间可以目标一致地开展机构工作,避免不必要的猜忌和摩擦

学校发展到一定阶段,在内部选拔合伙人进行股权激励时,要循序渐进。

制定选拨标准,合格一个激励一个,这可以根据工龄、级别、价值观等综合考量。

有的员工,成了合伙人认为自己是股东了,觉得教课太累,就不愿意上课了。

像这类员工与我们的价值观不一致,如果你盲目地发展为合伙人,就会给机构带来很多麻烦。

❑ 三. 一定要有个先干的,哪怕提前一个月

有一个先干的以后,那先干的人自然就成为了合伙人当中的意见领袖和核心,那么这个人在拍板和决策中就占主动地位。

出于这样的考虑,如果你先干一段时间再找合伙人,大家就形成了管理和被管理的关系。新东方是俞敏洪先干,徐小平、王强后入伙。自然而然的,徐小平、王强就听俞敏洪的。

大家合伙办学校也一样,尤其当合伙人资源、能力、投资差不多的时候,谁先干谁就理所当然的是事业的核心。

有了核心,学校管理中就容易决策拍板、容易沟通,而不至于大家互相推诿扯皮、议而不决。

❑ 四. 早期合伙人最多三个人,最好两个人

在创业初期,很多校长喜欢拉上一大帮朋友,觉得人多好办事,但事实上,有的时候人多反而帮倒忙。

一个校长就曾经抱怨,自己拉了5个老同学办学校,大家都抢着当执行校长,公司买一套办公桌,大家都要坐一起讨论一下午。

第一,我们培训教育事业一开始创业规模都比较小,一般几间房子、几个老师就起步了,包括俞敏洪、张邦鑫创业初期也是自己带班,发展起来再拉人入伙。

所以说,初期对资金、人力要求不高,不需要把“摊子”拉得太大

第二,为什么最多三个人,两个人最好呢?因为人少决策效率高,创业初期机构需要一个明确的“掌舵者”,而不是任何事大家都坐一起开个会,甚至窗帘买什么颜色都要商量半天。

❑ 五. 只出钱占小股份,既出钱又出人占大股份

这就是前文中一个校长提到的问题,他觉得虽然自己和合伙人出资相同,但是自己出人又出力,对方不参与日常管理,大家却拿一样的股份,觉得不公平

很多校长都有类似的问题,在合伙之初没有考虑很多,就直接按照出资简单划分,后期想收回部分股份也没有办法了。

这就要给各位校长提个醒,股份划分有很多方法,不一定按照出资划分。

比方说你合伙了,有的人只出钱不出人,那这个人就占小股份,你出人又出钱占大股份

好比说总股本100万,你出了50万,对方假如也出50万,这个时候你就可以要求占60%的股权,他占40%的股权。

这就是出人又出钱的占大股份,因为人力资本也是股本的一部分

出人又出钱的人对创业事业尽心多,可以要求占大股。只出资的人不是100%的投入,占小股也是理所应当的。

❑ 六. 出资源的人不占股份,给项目提成

曾经有一个上海培训机构的女校长说认识一个当地大学教授,这个教授能帮她办教学资格证,还能介绍很多公立学校帮她招生。

她预备给对方10%的股份,但是又觉得心理不踏实,所以过来咨询。

我们给的建议就是出资源帮忙的人不占股份,他帮你多大的忙,有多大的人情你给他提成、薪酬奖金就可以了。为什么这样呢?

第一,给了股份就是股东长期捆绑,而事实上帮忙的人只是一次性帮忙,比如刚才说的帮忙办教学资格证,一次性的工作办完就结束了,但是他成了股东你就要长期给他分红,这样对你来说是不公平的,并且时间长了你自己也会有情绪。

第二,所谓提前说给你能出资源或帮忙的人,到时候能不能给你帮忙,这个忙有多大的作用都是未知的。

很多校长都遇到过这种情况,有的人说能帮忙、能招生、能办证,结果都是放空炮,但是把股权给了收不回来,懊悔不已

因此,所谓出资源的人给他奖金薪酬就可以了,比如说约定好一个项目给多少提成,给了提成就结束,这样对校长有利,对机构的发展也有利。

❑ 七. 要有增发机制,股权要分期成熟 

增发机制指的是,在前期股权的基础上增发股票,增发股份

为了学校的长期发展考虑,股东几个人要商量好,为了学校的发展要吸引更多的人才,今后可能要增发股票,增发股份,

这个要提前说清楚,为后续对员工股份激励打下基础。

股权为什么要分期成熟呢?我们做股权激励其中一个最重要的原因就是要留住优秀员工、吸引优秀人才

股权分期成熟就是对员工进行一个长期的绑定,达到留住人才、减少员工流失率,提高员工忠诚度的目的。

比如说你将股权的的解锁期定为5年,那么员工会为了等待股权处置权,而至少在你的机构工作5年时间。

❑ 八. 小股东也可以控制机构

当机构发展到一定阶段,就会有外部的人投资,投资的金额甚至是初创资金的好几倍。

很多校长就有这样的顾虑,想接受投资又害怕自己失去对公司的控制,所以就过来咨询,有没有办法既接受大额投资,又牢牢将机构控制在自己手中。

有这样的办法么?我们的答案是完全有办法,只要公司章程设计得好,那么小股东也可以完全控制公司。

第一,设计一个GP、LP股东区分。

根据《合伙企业法》,有限合伙人制企业分GP、LP,GP就是普通创始合伙人LP就是有限合伙人GP只要有1%的股权就有100%的决策权和经营权同时也承担100%的责任,LP作为有限责任的投资人只有投资和分红的权利,没有其他的权利。

所以你做个这样的区分就实现了小股东对公司的控制。

第二,修改董事章程。

创始合伙人掌控董事会过半数董事席位提名或者委派权,因为大家知道公司最终的决定是由董事会做决定,你掌握了半数的提名权和委派权那么实际上你就控制住了公司。

第三,签署条款一致性行动人条款。

你可以设计这样一个条款,设计只要进入你公司的投资人,你决定什么他就跟着决定什么。

如果他同意这个条款你让他投资,他是大股东也没关系,因为大股东要跟你一致行动,所以你也可以达到控制公司的目的。

第四,设计股权双层架构。

按照中国新的《公司法》规定,你可以设置股权与投票权(表决权)分离,比如说你可以在章程里规定10%的股权有60%的投票权。

那么虽然你有很少的股权,但是你有很大的投票权和表决权,这样你也能控制住公司。

不知道各位校长朋友们有没有get到这些点,合伙人创业必须知道的事,就为您盘点到这里。
(部分资料来自校长网金牌讲师王博《合伙创业,如何分配股权和利益》)

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