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培养高效中层团队的“密钥”

核心摘要:著名企业ABB董事长巴尼维克说:“一个企业的成功,5%在战略,95%在执行。”因此,企业中层执行力的强弱,对企业绩效高低至关重要。增强执行力,也就成为建立高绩效中层管理队伍的关键。“打工皇帝”职业经理

著名企业ABB董事长巴尼维克说:“一个企业的成功,5%在战略,95%在执行。”因此,企业中层执行力的强弱,对企业绩效高低至关重要。增强执行力,也就成为建立高绩效中层管理队伍的关键。

“打工皇帝”职业经理人的崛起,让无数分析师把眼光投向了雷军、方洪波、董明珠等产业大佬。当人们聚焦他们的财富、智慧时,他们却把时间用在培养自己的左臂右膀——高效中层管理团队上。

高效的中层管理团队不仅是企业成功的基石,更是企业管理团队的中坚。一方面,中层管理队伍是企业高层战略意图、发展思路的最先执行者,中层对高层意图的领会、执行,直接影响企业战略发展进程;另一方面,中层直接面对企业的各部门,分解企业战略意图,他们带领各自人马为企业奋斗,这方面,中层又是基层的领导。

正因为中层兼具执行者和领导的双重身份,在企业层级中有着承上启下的作用,其绩效高低就会直接影响到企业绩效的高低和战略发展,因此,职业经理人想要有所斩获,就需要培养高效的中层管理者。

中层管理培训的歧路与出路

中层管理者的能力主要体现在业务能力和领导能力两个方面。由于他们多由业务能力出色者提拔而来,缺乏系统有效的管理技能和思路。因此,对中层的培训应侧重领导能力。

目前中层管理培训存在三个问题:一是企业对中层培训不重视;二是培训方式有误;三是把培训单纯地理解为MBA教育。

解决这些问题,首先要明确,培训不是企业“化妆”,一定要着眼解决企业问题,补上企业短板;其次是要明确培训目标,展开针对性培训,《高绩效的中层管理》认为,中层管理能力应在自我管理能力(角色分析、时间管理、沟通技巧)、绩效管理能力(目标管理、激励机制、绩效评估)、团队管理能力(授权、领导、教练、团队发展能力)等十项能力上加强改善;再次,应形成标准化的培训体系,注重实战,避免“理论教学式”的单纯知识性培训。外企往往注重训练管理能力分解后的标准化模块,这也是他们能培养优秀职业经理人的原因。

提高管理能力的两个秘密

什么样的管理者,创造什么样的团队文化,中层管理者的个人好恶在很大程度上决定着部门团队的价值取向,因此,提高中层管理者素质极为重要。这些素质包括道德素质、业务素质和管理素质。

道德素质是一个合格中层管理者的起码条件,不再赘述。而业务上,中层管理者只要勤于钻研和创新,也能逐渐成为员工的表率,成为学习、实践型领导。除开两者,更重要的是管理能力,有两方面尤为重要:

一是注重树立团队精神,没有团队精神的队伍一定不是高绩效队伍。正如提倡狼道精神的张瑞敏和任正非,就特别强调团结敢为的“狼性文化”。但树立团队精神并不容易,《团队的力量》一书指出,在今天复杂的社会中,没有任何个体或组织能单独完成所有事情。成功的关键是:个体、社区集团以及其他组织之间的灵活合作。然而鲜有领导能完全掌握协作的关键技巧。

二是要“用心管理”。古人云:“攻城为下,攻心为上。”在管理上,“攻心为上”同样适用。从一定意义上说,管理者用心管理比直接用“薪”管理意义更为深远、效果更好。

消除无效沟通的六个法则

好的沟通能大幅度提高企业整体绩效。对中层管理队伍而言,沟通主要涉及与公司高层、同级和下属的沟通。现实中,由于沟通不畅,导致企业绩效打折扣的例子很多,分析原因,主要有个人因素、人际因素以及结构因素。个人因素主要包括人们对事的态度、观点、个性差异以及语言表达引发的沟通障碍;人际因素包括沟通双方的信任程度和相似程度;结构因素则指传递者在组织中的地位、信息传递链和团体规模等。

杜绝上述障碍,一是企业和中层管理者要认识到沟通的重要性,把思想付诸行动;二是要学会有效倾听;三是要正确使用语言文字,要简洁、明确、富于逻辑性,非专业沟通时,要减少专业术语,借助手势语言和表情动作,增加生动性和形象性;四是要减少组织机构重叠,拓宽信息渠道。作为领导,还应走出办公室,和员工坦诚、开放、面对面地交流信息,这会使员工觉得领导理解自己的需求;五是要为有效沟通制定制度和创造条件。例如宝洁公司推崇的“1页备忘录”,又如促进中层沟通的轮换岗位制,或请有业务背景的人担当人力资源、培训、行政、商务管理等部门的主管,此外还可以组织部门活动,给大家提供聚会交流的机会;六是必要时调整组织机构,改善内部沟通。

增强执行力的关键节点

执行力是企业中层理解并组织实施的能力。著名企业ABB董事长巴尼维克说:“一个企业的成功,5%在战略,95%在执行。”因此,企业中层执行力的强弱,对企业绩效高低至关重要。增强执行力,也就成为建立高绩效中层管理队伍的关键。

增强中层执行力,要注意两点。一要制定规范制度,明晰业务流程,提炼核心内容,执行制度是提高执行力的核心。在制定制度时,不能朝令夕改,要方便执行者能坚定地按照预定的方向执行。同时,要根据主要的业务链,明示链条的各个流程,化繁为简,把简单的东西量化,用流程来推动执行者的工作。另外也要注意提炼核心内容,以便执行者能优先配置执行资源。

再者,要加强对中层的考核,并对考核结果做出奖惩措施。考核中层是容易忽视的工作,企业往往强调员工考核,却忽视对管理层的考核,这对员工不公平,也不利于约束管理者。要想使中层管理者行动,就需要建立科学合理的管理者考核评价体系,把管理者的绩效表现纳入公司的考核体系,让管理者的绩效表现得到激励和约束。

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