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“千里马”老师不好管,你得做个强势的“伯乐”

核心摘要:说话没人听,是管理者都会遇到的尴尬,你说一句老师顶十句,要么就得过且过,你说的事无法落实,然后突然有一天他来找你要求涨工资,这时你该怎么办?为什么会出现这种情况?这次我们不谈管理谈心理。[注:全文约3

说话没人听,是管理者都会遇到的尴尬,你说一句老师顶十句,要么就得过且过,你说的事无法落实,然后突然有一天他来找你要求涨工资,这时你该怎么办?
为什么会出现这种情况?这次我们不谈管理谈心理。

[注:全文约3500字,阅读5分钟]

在管理老师的过程中,你一定遇到过类似以下的情况:屡次迟到不改、跟她说话对你爱搭不理、给她分配任务找理由推脱、工作时间趁没课闲逛闲聊、要求大幅度涨工资……我相信大多数时候,你对这种情况都是睁一只眼闭一只眼就过去了,为啥?

因为你知道她们普遍资历、经验丰富,带得学生也多。开了吧,学生就没了,不开吧,又拿她没办法。这类老师为什么难管理,难道真的拿她们没办法了吗?

其实这些老师都是出现了认知偏差,在心理学上叫自利性偏差,也叫自我服务偏见。就是说人常常从好的方面来看待自己,当取得一些成功时,常常容易归因于自己,即把功劳归于自己,而失败了就归因于外部环境因素,到处甩锅

就像你的爱人今天不开心,他看哪都不顺眼,总觉得你是惹了他,而不会觉得他自己太累了,工作不如意。

类似的,老师认为学生考好了就是名师出高徒,考不好那就是学生不努力;自己孩子有出息了,父母就是教子有方,要是没出息,那就是孩子不争气……想想,你是不是也存在这种认知偏差?

同理,我们机构里的老师也存在这种问题,尤其是陪伴学校比较久的老人,自认为资历丰富、教学经验扎实、工作能力远高于其它同事,看着学校慢慢发展起来,就想当然地把功劳归于自己,觉得大部分钱都是靠她们带学生带出来的,自己才是机构的顶梁柱,正是带着这种认知偏差,各种不配合管理,甚至以离职要挟跟你谈条件。

那有没有办法尽量让老师避免这种认知偏差呢?当然有,只要我们足够理解一个现象的本质,一定能找到合适的方法。

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功底测试高下立现

老师有认知偏差,首先可能是他觉得自己很厉害,但其实并不是这样。 

对于这样的老师,其实很好办,那就是骡子是马拉出来溜溜,让他看清自己的斤两。

衡量老师强弱,不同机构有不同策略。新东方用续班率和满班率作为衡量标准,看这个老师能够吸引来的学员数量和持久性,不仅和薪资相挂钩,还会将所有老师的班容进行公示,各自水平高低一看便知。

而且,如果这样的老师敢以离职要挟,那就算撞枪口了,新东方会在一天之内调一个比她强10倍的做高级管理的老师接棒,给所有学生免费讲课,确保一个学生她都带不走。

但是,新东方的人才储备和财大气粗,我们肯定没办法效仿,不过可以学一下学而思培优和智康。 

学而思老师功底测试

学而思培优老师每三个月一次功底测试,不管多大的咖都要参加。智康一对一是只要参与教学工作的老师,都要参加每半年一次的功底测试,考试成绩与教师等级晋升制度相挂钩。试题来自历年中高考试卷,不及格的需要补考,但同时也失去了晋升机会。这个考试的好处在于不管你平时觉得自己多牛,考试面前人人平等,一旦考试挂了,就失去了本年晋升的资格。

当然,只有考试她可能会不服气,觉得不能单凭考试来衡量她的水平。那也好办,教学展示。

因此智康除了考试,还会让老师赛课,对课堂导入、知识点讲解、课堂互动、课堂氛围、台风教容、板书等进行多维度评价,同一学科老师进行排名,是强是弱,高下立现,大家一看就清楚了。

所以,对学校里那些自认为自己很厉害老师,用“功底考试+教学展示”,双管齐下,将学校所有老师的成绩进行排名公示,谁强谁弱一目了然,用事实说话比跟她讲道理要管用的多。

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提升机构存在感

前面这些老师的认知偏差是对个人认识不客观,但你可能会发现,有些老师教学水平还可以,对自己认知也很客观,但对机构却出现了认知偏差。她们觉得学校里带学生多就是老大,学校发展的钱都是带课带出来的,自己功不可没,而机构不过是给老师提供了一个上课的场所而已。

在解决这个问题前,你可以想想,为什么学而思的老师不会觉得学校可有可无,只是给她们提供了一个场地?

答案很简单,我们机构的存在感太低啊,让她觉得机构提供的价值远不及自己创造的价值,而学而思在“大后台小前台”体系下,提供给老师的是专业的教研成果、标准化的课件、完整的教学服务流程、统一的课堂反馈话术等,而老师只需要按照机构提供的标准,完成属于自己教学和服务的那一环就可以。

再反观我们的机构,除了把学生招过来分配给老师以外,大部分时间都是扮演的场地角色。

那怎样才能提高机构的存在感,让她们感受到机构的价值呢?

你可以把老师分成教研组、前台咨询组、招生组等,让她们在教学工作之外深度参与了解一个学生是怎么招进来的,一个家长是怎么被说服的,一份传单是怎么设计出来的,一个公开课讲座是怎么举办的……

让她们知道机构在获取生源,在提升教学水平方面作出的努力远超过她们的想象,把机构的价值呈现出来,并且不断提升机构所能带来的价值,强化她们意识中机构的存在感和作用,这样她就不会一味觉得只要有教学就能支撑学校发展了。

其实让她们对机构产生认知偏差的还有一个原因是,我们的学生都靠口碑转化,很多转介绍过来的学生都是冲着这个老师来的,这更加深了她对机构价值不大的判断。

所以,我们最需要花功夫做的是怎样打造学校的品牌,让学生家长在谈论是更多提到的是某某机构,而不是某某老师。那我们可以做那些努力呢?

① 质量先行

无论是如何,对培训机构而言,教学质量永远是第一生产力。虽然我们没有学而思“小前台大后台”的体系,但依然可以通过不断的教研、过课、总结经验来提升办学水平。而且,不要让学校出现老师教学水平参差不齐,一人强多人弱的情况,这样不利于我们学校办学质量口碑的建立。 

② 定位准确

你要思考自己学校的办学特色是什么,是英语强势?价格低廉?教学产品丰富?

不要什么都做,什么都表现一般,发展到最后跟隔壁机构并无二致,同质化严重。

推荐阅读(为什么你招生越来越难?新东方却8年“再造一个学而思”!)

③ 传播

我们不要过度依赖口碑招生,一来不利于更主动获取生源,二来不利于对外树立我们的品牌。我们可以选择更多样的宣传渠道,地推、微信营销、公开课等。每一种渠道都可以成为宣传品牌的机会。

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结成“事业共同体”

到这你可能要问了,有的老师确实有能力,对个人和机构的认知都很客观,但他就是不服管理怎么办?

其实从心理学角度来看,这类老师往往有较高的成就动机,期望成功。但因为机构晋升制度不明确或者已经已经看到了天花板,与她们内心较高的成就动机发生了冲突,所以就出现“反正也没什么发展前途了,就这样吧”类似的心理,表现在行为上就是对管理制度不屑一顾。

那对这类确实优秀的老师怎么办呢?跟她们结成事业共同体。

什么意思?她们具有很强的成就动机,但现实却是每月拿着底薪加课时费,这种靠多劳多得的“短期兑现”不能满足她们内心的需求,因为她们和学校之间是基于“利益共同体”的关系,这种关系是不稳定的,也是无法唤醒她们奋斗动力的原因。所以,你需要给她们一颗事业心,把关系从“利益共同体”变成“事业共同体”。

举个例子,有个辩论节目叫《奇葩说》,每期都会在参赛的正反双方队伍中淘汰一名“奇葩”(这个节目的参赛选手统称为奇葩),淘汰后,会有一名候补奇葩补上。然而具有淘汰权的不是节目组,而是现场观众。

因此《奇葩说》就变成了辩手们的一个“创业平台”,每位选手都格外努力,越努力辩论,观点越精彩,观众越认可,留在台上曝光的机会就会越多,就会获得越大的影响力和收益。这就是“事业共同体”,两者风险共担,共同奋斗。

既然如此,我们该如何打造跟老师的“事业共同体”呢?

深圳有家培训机构叫思考乐,他们对优秀老师以分成的方式吸纳进各个分校股东、大区股东、乃至集团股东成为合伙人,其中高管团队中90%是从优秀老师中提拔上来的。这样一方面团队会很稳定,另一方面成为合伙人的老师会把学校当成自己的事业在做,所以思考乐的老师经常是凌晨一两点还在开会,还乐此不疲,这时她们已经不是在为上课而上课了,而是把学校当成自己的事业在经营。(我们之前专访思考乐创始人的文章,有兴趣的校长可以点击蓝字查看)

试想,如果你也把优秀的老师吸纳过来成为学校的合伙人,让她和学校成为“事业共同体”。她的工作心态是不是会转变,是不是会从一个打工者变成一个创业者,彼此利益共享,风险共担,管理问题自然就解决了。

有些老师不服从管理,其实本质上是自立性偏差的表现,就是觉得学校的成功全靠她,离开她学校就活不下去了。但不同的老师情况也不尽相同,有自认为很牛的、有认为学校用处不大、也有真牛的,你不妨试试利用功底测试、提升机构的价值和存在感、和优秀的老师结成“事业共同体”三种方法来管理。

不管用什么方法,管理工作重要的是攻心,虏获人心最难也最简单,常备些心理学知识总是没错的。

* 作者:Coco

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