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老教师不带新人不服管,在劝退之前,可以试试这三招

核心摘要:❑ 如何避免员工跟校长唱反调我曾遇到一位校长,经营两三百号人的学校,她说自己学校有位老教师,无论从教学能力还是气场上,都完全在她之上,导致她布置的教学任务对方都会公开挑毛病,认为她不专业,使她的权威受

❑  如何避免员工跟校长唱反调

我曾遇到一位校长,经营两三百号人的学校,她说自己学校有位老教师,无论从教学能力还是气场上,都完全在她之上,导致她布置的教学任务对方都会公开挑毛病,认为她不专业,使她的权威受到了极大的挑战。

而且这位老教师凭出色的教学能力也圈了不少学生家长粉,自己不知拿他怎么办?

很多校长认为,老员工靠着平台成长,最后却携学生绑架机构,实在不够仗义。但这些老员工真的都这样蛮不讲理的吗?

如果你是上面这位校长,你认为老师之所以会有那种行为的原因是啥?其实是老师产生了抗拒心理,那为什么老师会抗拒,又该怎样才能降低老师的抗拒心理?

根据《为何你不接受我的想法》一书的作者瑞克•莫瑞尔的研究,员工的抗拒心理可以分成4个不同的层次。

1.信息不明确

对于新决策员工往往只是被告知决策的结果,却不知道决策的过程。他们不知道为何改变,更不知道这样的改变到底有什么好处。

比如校长没经过充分谈论就说今年每个老师的招生数量增加50%,如果没有讲清楚做出这个数据的根据,以及相应匹配的资源和支持,我相信不会有老教师愿意接受这种任务。

那具体应该怎么做呢?

我觉得对于专业能力强的骨干员工,校长在做相关决策前,都应该充分地与他们交流讨论,听取他们的意见。

根据心理学家的研究,相对于结果本身,人们更在乎结果产生的过程,人们总希望被视为独立的个体对待,希望别人能尊重其想法和感受。

2.情况不了解

员工对于该如何改变完全不了解。校长轻易地做出了决策,但连他自己都不知道如何达成。

就像让老师再多招50%的学生一样,没有明确的实现路径,会给老师造成非常大的恐慌和不安,也会让校长的权威受到挑战。

这就需要校长们在决策前要多方探究,并跟重要员工头脑风暴,经过充分的探讨后,给出一些详细的实施方案,甚至可以小范围验证方案的可行性后,再予以发布。

3.心态不安

改变意味着员工要接受新的挑战,那是他无法确实掌控的,心里难免有些焦虑。

多增加的50%,可能要让老师付出更多的时间和精力,减少了陪伴家人或者过业余生活的时间,或者要求她在教学、续班流程等方面的继续精进。

这就需要校长做好心理安抚工作,向其阐述目标制定的科学性,以及达成目标的路径和目标完成相匹配的薪酬待遇,以及这个阶段的目标对于公司发展的长远目标利处在哪?方便的话也可以给员工家长做思想工作,得到他们的支持。

4.心理不信任

因为过去太多不好的经验,让员工不相信改变会带来任何好的结果,是不是是有老师会质疑,在人手不够的情况下,过分扩大招生是否就有利于校区的发展。

 这就需要校长以理服人,拿出校区已具备扩大招生条件的客观事实,摆出要提供的资源和各方面的支持,以及扩大招生对校区发展的益处,即便失败又有哪些可以退守的方案等。

 所以,一个决策在出来之前就潜在如此多的抗拒心理,那更别说一个不是教学出身的校长为擅长教学的老师分配教学任务了,稍不谨慎就权威大损。

为了让这些老教师知道您是重视他们的声音的,跟他们站在同一战线的。

在经过充分讨论通过后的方案在会上宣布时,应该点出是哪几位有几年教学经验的老教师也支持并参与制定这个方案,让全员看到你对老员工的态度。

对于个别自认能力比你强,对方案仍持反对意见的,你也可以给他划定行业的平均水准的目标。

然后由他去想实现的路径,报备过来,同时约法三章,设置奖惩机制,他只要对结果负责就行,如果目标没达成,他的姿态自然会下降,这时你再给他疏导劝解,效果可能就好的多。

如果你强行让他去实行你的方案,他可能会觉得你是内行领导外行,目标达不成,他会说你方案不行,目标达成了,他会说是因为自己的执行力够强,反正就是不服你。

当然,这部分人也不一定就是冲你的方案,可能只是对你的为人处事表示不满。

比如,老教师在私底下会抱怨,新员工的待遇凭什么跟老员工一样,如果你不及时与他沟通,给他一些发泄的机会,这个负面情绪可能会被扩散出去,最终影响到整个团队。

这就需要你时常关注他们的动态,多去沟通交流,约出去吃吃饭谈谈心,说他眼中校长做的不公平公正的地方,及时示弱,并对症下药。

甚至可以设立反馈信箱,一些大机构甚至还会有专门的心理咨询师,来缓解老员工们工作和生活上的怨气。

也可能会遇到老老师表现欲比较强的,反对的目的就是为了吸引别人的关注,那就给他适当的表现平台,比如主持一些分享会啊,看他能力是否适合管理岗。

❑  用工资和职业晋升解决消极怠工

很多校长经过一段时间的办学,发现学校老教师的教学工作渐渐地没以前上心了,进门测出门考没落实到位,教研工作时常缺勤,来了也只听不主动分享,让他带的新员工也是爱理不理,一副多一事不如少一事的样子,连续班率都有在下滑的趋势。

这时,你肯定会想,是不是教学督查环节出了问题,是不是教研机制不够完善,是不是老教师变得越来越没责任心了。

其实这些都不是最主要的问题,老教师长期机械化工作,偶尔出现倦怠很正常。

但如果是长期持续下去,那就说明老教师们可能长时间处于恒定的状态,没有压力,也没有奔头。

而这可能跟你没有给老教师提供有竞争力的工资晋升和岗位晋升的通道有直接关系。

先说工资晋升层面。有的机构按基本工资加课时费和招生提成来算工资,招生提成是根据你的招生数量来给你的奖励,一般按梯度提成。

根据招生提成奖励的是老师的招生能力,而基本工资和课时费的高低,却考验的是老师教学等综合能力,这样的工资构成存在什么问题吗?

对老员工来说,他积攒了一定的口碑,生源不成问题,收入就足够稳定,内部竞争机制较弱,所以给基本工资和课时费设置分级,就可以升级工资上升通道及内部竞争,容易盘活团队。

所以,好的机构会给教师课时工资设置浮动制,建立学校内部竞争体系。比如,有机构将工资划分为ABCD4个级别共12个等级:

但这里的级别评定的标准各机构也并不一样,如果D级是刚上岗没多久的新人,可能只是要求老师把知识教给学生,避免知识点遗漏,但越高层级,就对老师的综合教学能力要求越高。

甚至在学科把握,教研能力方面也会有所要求,高级别的星级升级难度门槛也越高。

比如卓越教育的星级制度,一二三星和四五星的区别在于,前者更关注教研和教学,后者对外的影响力要求更高,因为有讲座和师训的要求。

所以评价标准里除了续班率还有学生的评分,教学教研甚至师训能力等,升级时还要做答辩,所以从一星升二星三星比较容易,每半年一次,但要升四五星的门槛比较高,一年一次。

比较残酷的是,如果没有达到星级标准的,部门内部还要实行5%——10%的淘汰率。

对于小机构来说,淘汰制用得少。但如果你的员工不思进取,教学方法和知识体系没有创新,根据相关标准得出的评分低于一定水平,那即便是A级教师也会落到B级甚至C级。

同样的,菜鸟老师如果学习能力强,也会实现层级流动,这样会逼着老员工也要持续保持活力。

当然除了工资的竞争压力和激励外,职业通道的晋升对老教师来说也至关重要,一般来说,对教师的晋升通道有两条,一条是学科层面,还有一条是行政管理岗。

①   学科岗位:教学组长——学科主管——教务长

②   管理岗:很多教师没有管理经验,一般这时候会由机构来承接一些培训工作。

当然要让他们清晰地知道达到什么样的条件能得到晋升,同时也要给到老教师一些实现上述条件的具体路径的指导,设立合理分阶段目标和长远目标,要确保学校的目标和部门的目标以及个人成长规划的步调是一致的。

❑  老员工不愿意带新人 要靠制度来规定

你是否也遇到这几种情况:

一些学校的老员工经验丰富,却不乐意携带新人。

在开教研会或者团队复盘分享时,也不主动分享。

……

为什么会出现这种情况,可能校长们会认为,老员工就是没有奉献精神,抱着教会徒弟饿了师傅的狭隘心态,拒绝把毕生所学倾囊相授。

不过,我们是不是可以换个角度来看待这个问题,愿不愿意那是老员工的主观想法,但在客观上,你在岗位职责上是否要求过老带新吗?没有事先约定的制度,理论上说,你就不能苛责老员工。

比如卓越教育就会在每一位新老师进来之后,在科组内部给他匹配一位学科教练,这位教练必须是三星级以上,而且是有两年以上的从教经验,这位教练会帮他进行模课,从如何讲到一道题,到讲一个课堂片断,再到110分钟的课程。

除了模课讲课之外,更多的还有培训机构需要学习的一些营销技巧,让他学会跟家长沟通。

除了学科的教练,卓越还有师训处给新人提供一些通识课程,比如教姿教态,怎么样更好地呈现教学能力,甚至还有以小组合作的形式去琢磨如何上好首课等。

那对于小机构来说,这个制度又应该怎么约定呢?

我们可以简单粗暴一点:

当每一个市场人员进来培训时,应该由谁带领,走什么样的程序,培训到什么样的地步,带领人需要做何把关。

当这名员工入职以后,又需要由一位老员工传帮带,为保证学习效果,绩效考核里是不是也可以对转正员工加上老带新的考核。

同时在激励制度上是不是也应该给老员工一些金钱或者非金钱的激励,然后把这个过程要写成明文规定。

一些销售公司为了匹配老员工一定的地位,会通过签师徒协议、新人对师傅对公司宣誓、师傅和徒弟相互承诺等仪式,来加深两者的情感关系,培训机构同样可以借鉴。

在教研分享经验等环节,也可以通过精神奖励的形式,比如,优先由老员工分享,分享好的给予口头表扬或者其他象征性奖励,把分享的东西整理成文字,上传共享空间,树立分享标杆等,鼓励所有人共同分享。

发现没有,无论是老员工消极怠工,还是老员工不乐意分享经验带新人,或者是校长的专业能力不如老员工频遭反对,最终都集中到校长身上:

1.你是否为员工们制定了清晰且有竞争力的工资晋升和职业晋升通道,是否将公司、部门及个人成长规划的步子调和一致来解决消极怠工问题?

2.你是否通过制度建设,营造企业氛围鼓励分享,鼓励老带新?

3.你是否在决策前充分跟专业能力比你还强的员工讨论过,是否可以经常走到老员工中去,了解你让他们不服的真正根源在哪?

如果你还只是在出现上述不服管的情况时,一味地抱怨老员工顽固不化,那你的确应该反省反省了!

* 作者:David,努力为教培行业奉献实操作文  (微信ID:wujianjie1991) , 欢迎各位校长们添加交流。

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