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三四线城市小机构,你的突围机会在哪里?

核心摘要:近年来,一二线城市教培市场渐趋饱和,不管是行业巨头还是区域龙头,这些大机构都在不断下沉三四线城市。与此同时,各细分领域也都有中小机构涉足,同质化竞争越来越明显。三四线城市的初创小机构往往刚入战场,就被

近年来,一二线城市教培市场渐趋饱和,不管是行业巨头还是区域龙头,这些大机构都在不断下沉三四线城市。与此同时,各细分领域也都有中小机构涉足,同质化竞争越来越明显。

三四线城市的初创小机构往往刚入战场,就被包围。

怎么突围呢?

一面是大机构,一面是与自己规模相差不大的中小机构。 

前者拥有强大的教研团队、品牌力量,如果直接开到小机构家门口,这样的贴身肉搏对小机构来说就会很难取胜。

面对新的规模更大的机构,家长也会斟酌选哪个。而如果大机构学费甚至更加优惠,或者利用低价引流课策略进行推广,对小机构的威胁就会更大。而与自己规模相当的中小机构,大家实力相当,竞争也会非常激烈。 

首先,教培市场足够大,足够多样,大机构的扩展未必会铺遍整个地域,这就给小机构以生存空间。

其次,大机构的扩展多以开设分校的形式进行,分校的规模往往与小机构学校的规模类似,两者之间的反差常常没有那么大,这也给了小机构展现特色的机会。

而这些正是突围的机会。

❒ 做好教学的本地化、数据化

1.本地化

业务圈达到全国范围的大机构,一方面他们有输出全国性的标准化教学材料的能力,另一方面他们也在针对各地教材、考试政策、学校特点不停地做本地化工作。

小机构做不到全国范围内的标准化教材研发,但是却可以选择研究透当地所有的教育政策、考试特点,研究透当地的教育现状,从而做好有针对性地辅导。在这里用心,就是机构的核心竞争力。

当你的培训机构吃透了当地的应试规律,不仅教给孩子套路,还能够教给孩子面对不同试卷举一反三的能力的时候,这样的教学效果,就足以抵挡大机构的入侵。甚至做到极致,浓缩当地小升初、中考的考点范围,作为小机构,一样能编写出特别有针对性的训练题,带上机构logo打印出来,成为可视化的体现机构教研能力的材料。

2.数据化

当然,编写这样带有机构特色的训练题或者升学指导,需要很大的功夫,不仅需要校长对当地教育政策的熟稔,需要老师对练习题的大量审核、筛选,更要有学生在做题过程中的大量反馈数据。

数据是最珍贵的。大机构对于自己教学过程中产生的各种数据也正在发力研究。

大机构最初在试水在线教育、直播课时,尽管形式新颖,但本质上仍然是作为“搬运工”,将优质资源从线下搬到线上。但是在试水的过程中,不仅在线教育部分沉淀了大量数据,线下教育部门也使用了大量新技术,如注意力检测系统等,也收集到大量数据。而通过这些数据,让学习能够前所未有地得到优化,真正改变了“搬运工”的本质。

人工智能正在改变现在的教育,而人工智能可以归结为算法加数据,数据量越大,算法的智能程度也会越高。

当各大机构都在进行大数据工作的时候,小机构可以做什么呢?

小机构的大数据,就是依赖于本地化的深入研究。利用地利优势,吃透本地的升学考试题,让学科更加精细化,让学生可以通过更有效率更节省时间的练习,取得更好地提分效果。

比如,很多机构在小升初或者中考辅导的时候,除了大量重复的做练习题,就没有其他办法。而有的机构就可以通过自己的研究,将小升初或者中考的必做题,缩减到800题甚至更少,如语文中考必考500题,数学中考必备600题等。而你可以通过更精细的分类、试验、精炼,让你的学生可以通过300道题就达到这一学科参加中考必备的能力要求。这就比别人大而全的练习辅导更有竞争力。

❒ 在教学之外,比拼服务

教学和服务,是培训机构的两个不同但紧密联系的核心业务。

不管是怎样的机构,教学做不好,都不会在竞争中生存下来。但是,教学只是培训机构在竞争中生存下来的必要非充分条件。

在未来大家的教学做的都好的时候,比拼的就是服务了。

从最开始的前台接待,到中间的教学过程可视化,甚至到家长因为某些原因要求退费。每一个环节都对服务有着严格的要求。

K12教培的特点就是付费群体和使用群体不一致,所以必须同时服务好家长和学生这两个群体。培训机构的服务做得够不够,直接影响到学生家长的满意度。

家长初次来到一家培训机构,第一印象往往都来自前台,因此做好前台的招生咨询(包括电话咨询)和接待工作是重中之重。怎么接待家长,饮水机摆放在哪里,如何和家长聊孩子的学习,不仅是前台人员应该关注的职责,机构的每一位员工都应该关注到。

而在教学过程,教学过程的可视化服务也需要教师认真尽责地实时分享学生的学习动态,随时随地保持家校沟通的畅通。

而对于家长因为某些原因产生的退费请求,更要注重机构的服务水平。服务有始有终,在服务不得不终止的时候,何不给家长一个好印象呢?

好口碑的打造是一点一滴积累而成的,而坏的口碑往往一件事就足够了。

在做校长网教培行业年度报告的调研时,笔者听牡丹江的校长讲过一个机构死亡的案例:

当地某老牌培训机构,因为对自己教学质量很有自信,在退费上就比较拖沓,导致少数想退费的家长很不满意。尽管教学质量不错,但是少数家长的不满意最终却让退费上的坏口碑盖过了教学质量的好口碑,机构后来也就慢慢黄了。当然,机构的死亡可能未必是因为退费的拖沓,但是从退费上,也能看出一家机构的服务心态和服务水平,而正是这背后的心态和水平,导致了机构的死亡。

而深圳菲尔兹教育校长潘年兴也说过自己学校的退费制度—家长可以任何时候都无理由退费。而且潘年兴说的退费是指,只要不满意可以退全部费用,而非退扣除课耗之后的学费。这么大胆的制度让笔者非常震惊。当然,这种退费制度更适合服务水平、教学水平已经达到较高程度的学校。菲尔兹教育尽管实施了如此大胆的退费制度,但目前还没有遇到恶意退费的家长。 

当教学都达到较高的水平之时,敢做出如此大胆的服务约定,往往就更能赢得家长的青睐。服务的水平,与教学的水平,其实是相辅相成、相得益彰的。

❒ 深入社区,打造社区精品店 

小机构往往规模不大,没有分校,或者只有两三个教学点。

规模当然不能与大机构相比,但小机构就没有发挥机会了吗?

并不是。深耕社区,打造社区精品店,正是未来的趋势。

将机构开在公立学校门口,虽然可以增大机构曝光量,更容易吸引到学生和家长。但是,学生是住在自己家里而不是住在学校里的(家在学校的除外哦)。如果培训机构离学生的家比较远,周一到周五还比较好办,可以放学后就过去,到了周末还要奔波,就会给孩子和家长带来更多负担。

随着行业成熟度越来越高,家长们也并不迷信开在学校校门口的机构、装修非常豪华的机构。当教学水平基本差距不大的时候,家长们更愿意选择方便接送、给孩子省下路途时间以便腾出更多精力学习的社区机构。

这正是教培社区店的优势

当然,行业内也有专注社区精品店的教培模式,如文新学堂就提出“做教育界的711”的口号。但文新学堂截止2017年底在全国才进入30多个城市共有150多个校区,覆盖率还很低,远未到遍布各大社区的覆盖率。

这意味着打造社区精品店的市场机会还很大。小机构怎么做呢?

第一,加盟类似于文新学堂这样的社区精品店品牌,或者学习文新的模式自己做。

文新学堂以“一对一、小组课、晚托”为主要模式,在打法上可以归结为三点:定位、系统、合伙。

定位,就是定位于社区店小机构;系统,就是构建自己的协同管理系统、可视化教学系统,这个系统可以让家长深度参与孩子的学习过程;合伙上,就是通过“五级合伙人”制度,通过身股、银股等方法,把人这个教培业最根本因素通过“五级合伙人制”更好地联合在一起,只有更好地激励教师,才能更好地提供服务。

当然,市场如此之大,除了加盟,也可以学习文新的打法,自己做。比如,找准自己的定位,引入SaaS系统来标准化自己的教学管理、运营和营销系统,做稳定之后,也可以寻求合适的合伙人。

第二,抱团取暖,自组联盟。

寻求机构外的合伙人,意味着在社区站稳脚跟之后,可以尝试与其他小机构合作,抱团取暖,合并重组,再由单一的或少数几家社区店发展为有规模的多家连锁,突破原有的社区店定位,逐渐扩大规模。

在山东、福建等地,就有不同小机构组建起教育联盟的案例。比如山东烟台的多彩教育联盟,面对大机构的进入,当地的多家教育机构与多彩教育结成多彩教育联盟,结盟的学校既有社区店也有较大规模的门面店,通过结盟,优势互补,提高自己的竞争力。

❒ 机构的突围,最终要依赖人的突围

同样都是从小机构开始做教培,大家却有着不同的发展现状。

有些迅速发展壮大,进入合伙人模式,快速开设分校,升级门面和装修,从住宅楼或者小底商进入写字楼。 

有些机构可能连续几年的营业额增长都有限,随着教培行业越来越趋于规模化,增长有限的机构就会陷入发展的死循环。

能够取得突破,最终还是要依赖人。

首先就是依赖教师。

从小机构突围而出迅速发展壮大的机构,大都选择了先招聘好老师。一位校长就直言自己一开始就招聘了足够的教师,而且没有兼职教师,全部是全职教师。

培养属于自己机构的更尽职的全职老师,培训好教师的教学能力、服务能力,才可能突破。

而最终,还是依赖校长。

那些外在的看得见的选择,未必是机构成功的原因。能够做到学生不多时就招聘足够教师的校长,不仅是因为他们对市场前景有清晰的预判,更是因为他们对机构资源的管理有着清晰而强大的把握。

为什么有些时候学校招生数上去了,总利润却下降了?

为什么做招生活动的投入越来越大,招来的学生生均成本太高?

为什么教师总是不够用、教室总是不够用?

这些都是因为校长在管理上还没有对学校的资源有全面的了解和把控。

对于自己学校现有的教室等空间资源,如何根据不固定的学生资源和不固定的时间资源进行最合理的优化配置,如何设计班型,如何并班,如何让每一间教室每一位教师都发挥出最大的能量? 

这就依赖于懂得精益管理、让自己教室的空间资源、教师的时间资源能够发挥最大化效用的校长。

校长就是学校发展的天花板。机构的突破,就是校长的突破。

三四线城市的小机构,你的突围机会,也在校长那里。

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