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年终奖，作为薪酬制度的一个重要组成部分，既是人力成本支出，也是一个重要的激励杠杆。它像一杆秤，丈量的是员工的价值与老板的良心，但它也是一把管理上的双刃剑，任何一次年终奖的颁发无非两种结果：要么皆大欢喜众望所归，要么几家欢喜几家愁。因此，每次年终奖的发放都是考验管理者心智的关键时刻。
IBM日本总部曾发生过这样一个案例：东京公司高层决定秘密重奖几位工作出色的骨干分子，消息走漏后，一些没有得到奖励的人提出辞呈，因为别人被重奖，而自己没有得到奖励，证明自己工作成绩不突出，得不到领导认可。
但令管理层想不到的是，辞职的人刚走，受到奖励的人也要求辞职，理由是自己被老板重奖，害得同事们丢了饭碗，而同事辞职又害得公司工作陷入了被动，所以是既对不起同事也对不起公司。
这就是著名的“东京事件”，由此可见，年终奖不但涉及经济层面，更直接关系着员工的心理波动，稍有不慎，年终的一丝涟漪也可能会演变为来年的惊涛骇浪，实在不能任性。
其实，年终奖的发放并不是个复杂的活儿。我们可以用一个中心、两个基本点、三个组成部分、四种创新做法来探究下如何发好年终奖。
一个中心
年终奖的最终目的是“奖心”而非“奖薪”，它既是成本也是投资，具有承前启后、继往开来的作用。“承前”和“继往”表现为积极评价和总结员工上一年度的工作表现和业绩；“启后”和“开来”表现为激励员工更加积极主动地为企业服务，强化员工对企业的忠诚度和归属感。
年终奖既要表达公司对同仁在本年度工作表现的肯定程度，巩固公司的竞争优势；还要稳定部分思想摇摆、有心跳槽的同仁；同时也要为公司赢得口碑，吸引更多潜在的优秀人才。这样才能实现年终奖从人力资源成本到人力资源投资的转变。
两个基本点
公司里面无非有三类人，一是有功劳有苦劳，二是有苦劳没功劳，三是既无苦劳又无功劳。
而要保证年终奖承前启后、继往开来目标的实现，就要达到两个标准：一是激励有功劳有苦劳的员工，让他们在经济上获得回报的同时感受到公司对他们的重视；二是抚慰有苦劳没功劳的员工，让他们可以多劳多得，继续努力。至于既无苦劳又无功劳的员工，不但不应该给年终奖，还应该尽快清理出队伍，这样才能形成足够的正能量，确保整个激励的效果。
三个组成部分
不论是外资、国企还是民企，年终奖都由三个部分组成，只是三个部分的权重随着企业的性质和公司的情况有所变化而已。
第一是固定奖金，外企称为guaranteed bonus。只要员工年底仍然在岗，无论他个人表现如何，无论公司业绩如何，全员享受，属于“普惠制”，表示公司对员工一年来苦劳的感谢。其发放规则是全员一致、公开透明，具体数额与每个人的基本工资水平相关，例如外企普遍采用的13薪或14薪。
第二是贡献奖金，外企称为variable bonus。这是根据个人年度绩效评估结果和公司业绩结果所发放的绩效奖金，发放比例和数额必须拉开适当的差距。通常，贡献奖金的发放规则是公开的，例如某某级别的target bonus(即个人表现和公司表现均是达到目标时对应的奖金)相当于多少个月的基本工资，而且级别越高的人，奖金占总收入的比例越高。
第三是秘密奖金，也就是国人常说的红包。红包的大小、给谁不给谁通常由老板决定，没有固定的规则，可能取决于员工与老板的亲疏，取决于老板对员工的印象，取决于资历，也可能取决于重大贡献等。这类暗箱操作多见于民营企业。
四种创新做法
虽然年终奖无非是这三个组成部分，但运用之妙存乎一心，不同的组合方式会产生截然不同的效果。最近在企业江湖上出现了很多创新的年终奖模式，非常值得我们借鉴学习。
NBA法则——遍地开花的单项年终奖
在NBA美国职业篮球大联盟赛场上，每到颁奖时总有很多奖项：最有价值球员奖、最佳篮板王、最佳3分王等，每次颁奖就好像一个嘉年华。有一家企业从NBA的颁奖礼获得启发，在年终奖中设立很多注重单项的优秀奖励，诸如年度最佳服务团队、年度最感人服务事迹、最佳金点子奖、最佳组合销售奖、最佳新人、最有价值经理人、最有潜力经理人等，既有荣誉证书或奖牌，也有一定数额的奖金。
每个奖项的获奖者由员工投票选出，表彰时专门举办晚宴，设立一个奥斯卡颁奖礼式的舞台，让获奖员工由礼仪小姐或礼仪先生轮番陪同上台，发布获奖感言，背景则播放员工与所在团队的工作画面，接受公司领导与全体员工的祝贺与祝福，让员工好好体验一把当明星的感觉。
通过设立这种普遍适用、遍地开花的单项奖励方式，既拉开了员工收入差距，也树立了学习标杆。
前景理论——年初约定的年终奖
诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼提出过一个前景理论：人们对损失和获得的敏感程度是不同的，损失的痛苦远大于获得的快乐。传统按部就班的领取年终奖并不会对员工产生太大的激励，但是如果取消年终奖，则会让员工感到非常失望。
基于前景理论，某企业打破了固化的年终奖，实行“目标责任状和绩效合同”相结合的年终奖制度。这家企业在年初与各部门经理签订目标责任状，约定全年任务目标，并由董事长和总经理、总经理和各部门经理、各部门经理和各个员工分别签订绩效合同，合同上白纸黑字写着：年终，没完成任务的，不予奖励；超额完成任务的，超额奖励，且附有具体实施细则。
考核时，部门经理先对照“目标责任状”进行自评，再通过各个高管组成的绩效委员会对各个部门进行打分，确定各个部门的年终奖总额，最后由部门经理根据绩效考核的分数，依据绩效合同的条款兑现本部门的年终奖。
这种年终奖制度的设计是为了管理员工对年终奖的心理预期，进一步强化个人能力与奖金收入的关系。发放年终奖时，公司会根据经营情况，适当比绩效合同中原定奖金加多10%~15%，员工看到自己的奖金比预期多出不少，自然会产生意外的惊喜，从而在接下来的工作中情绪高涨。
智猪博弈——由加法变乘法的年终奖
博弈论里面有个“智猪博弈”，它假设猪圈里有一头大猪和一头小猪。猪圈的一头有猪食槽，另一头安装着控制猪食供应的按钮，按一下按钮会有10个单位的猪食进槽，但是谁按按钮就会首先付出2个单位的成本，若大猪先到槽边，大猪小猪吃到食物的收益比是9∶1；同时到槽边，收益比是7∶3；小猪先到槽边，收益比是6∶4。
那么，当小猪要为自己的努力(踩踏板)付出成本但不能获取全部的收益(食物)时，小猪不需要去踩踏板，它只要等在落食的地方吃食物就可以了，而大猪则需要不停的在踏板和落料口之间奔波。
一般公司的年终奖算法是按加法，年终奖由独立的三个部分组成：公司的业绩完成情况、部门业绩完成程度、个人业绩完成程度。在加法式的年终奖模式下，如果公司和部门完成了年度业绩，那么即使—个员工什么都不做，到年底也能拿到很大比例的奖金。同时，各个部门都是孤立的，相互之间不存在竞争关系。这样的制度会降低员工的危机感和积极性。
广州一家公司采用了一种乘法式的年终奖机制：每个员工都有一个年终奖基数，该基数与其指标完成率挂钩，而后乘以公司目标的完成率，再乘以部门目标的完成率，最后得出每人的实发年终奖。因为公司目标、部门目标需要团队共同完成，一人偷懒将会连累整个部门甚至整个公司，彼此利益相互绑定，小猪之间也形成了相互监督、相互帮助的关系，年终奖真正成为刺激员工积极工作的间隙强化物。
年终讲
“薪酬就是沟通”，年终奖作为薪酬的一个特殊组成部分，更要强调沟通。否则，无论采用哪种方式或组合，都将无法避免失效的尴尬，“奖”得大家稀里糊涂，影响来年的工作积极性。
宁波一家企业的老板，尽管每年年终奖并不丰厚，但他每次发年终奖时总会在每个员工年终奖金红包的背后，亲笔写上对这个员工当年工作的评语及寄语，而且在发红包时单独和他谈上十几分钟，员工把这称为“年终讲”。在这种双向对话中，老板和员工坦诚相见，让员工的注意力从奖金的互相攀比转向对工作的自我反省，增强了对公司的归属感和认同感，并对接下来的工作与回报充满激情与期盼。
年终奖的管理只是薪酬管理的一个部分，靠年终奖留人只是对员工的一种无奈的“贿赂”，只能起到暂时的作用。企业要想留住人，关键还是整个管理体系的规范化。年终奖，不能没有，不能任性，但也不能期望太高。
