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很多校长都明白教学质量和服务是决定培训机构发展的关键因素。但是往往会忽略一个重要的要素：培训机构的组织架构问题。
一个培训学校的组织架构决定了其从小到大的发展路线。一个良好的组织架构，可以使每个员工都能尽可能发挥自己的才华，部门间可以更好地沟通，更节约经营成本，推动企业的进步发展。
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在后台有校长留言，分校制和事业部制那个更好？
（后台留言截图）
要弄明白这个问题，我们要先从培训机构的组织架构说起。
离北京不远的河北承德，有一家名为东方语言文化学校的培训机构。现在学员有5000名左右，有六家分校。我们可以跟着它的发展历程，来了解一下培训机构发展初期的过程中可能会经历的组织结构。
1、初创阶段：直线型结构、职能型结构
▌一、直线型结构
1998年，东方语言文化学校的创始人于志强校长在小区里租了一套房子，创立英语培训班，正式进入了培训教育行业。
最初，于老师一个人带学生，教英语。后来，随着学员人数的增加，需求也更加多样化。教授科目也由英语扩展到数学、语文等多科目。一个人精力有限，于老师逐步招了几名教师一起帮忙。
和大部分刚成立的培训机构一样。在发展的最初阶段，于校长一个人负责整个培训机构的运营管理。
校长直接领导，做出所有的重要决定，并监督所有的活动。这种垂直管理的组织结构，被称之为直线结构。
（直线型组织结构常见类型）
直线结构从上到下实行垂直领导，呈金字塔结构，比较简单、责任和职权明确，部门只接受一个上级的指令。
但是，学校规模做大了以后，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。
▌二、职能型结构
2003年，东方语言文化学校的每个岗位需要的员工越来越多，只依靠校长一个人，已经无力直接承担所有的管理。这时候于校长开始着手成立各个职能部门，把所有人员按职能部门分类，每个部门设置一个管理人员，全权负责本部门工作，并对校长负责。
（职能型组织结构常见类型）
那么，实行职能型组织结构之后有什么优缺点。结合于校长和其他几位经历过这一阶段的校长采访，总结如下：
优点：
（1）利于学校长远发展
建立了部门，对部门进行细分以后，校长可以从琐碎的事情中抽离出来，有更多的时间制定学校的发展战略、投入整体运营管理中去，很大程度上减轻了校长的压力。从长远来看，校长把更多精力放在方向性把控和学校整体管理上，比较利于学校的长远发展。
（2）组织系统有较高的稳定性
设立部门以后，每一个部门管理者都固定地归属于某一个职能结构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间联系能够长期不变，这样，整个组织系统有较高的稳定性。
（3）专业化管理、提高工作效率
把所有人员按照职能进行分类，实行专业化分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。
弊端：
（1）部门间沟通困难
职能型结构中，各职能部门的目标不一，不利于组织内部不同职能部门之间的交流与协调，适用于多元化水平较低的机构使用。
（2）难形成对企业活动的全面认知
以职能划分，员工会因为过于专注本职能的技能而忽略了对机构整体状况的了解，很难形成对机构活动的全面认知。
2、发展阶段：分校制结构、事业部制结构
2003年，在确立了各个部门，建立了职能型组织结构之后，很快，东方语言文化学校扩展了第一家分校。
建立分校时，往往会面临着怎么管理分校的问题。
多校区的培训机构，一般会选择什么样的组织结构呢？分别来了解一下。
▌一、分校制
分校制的运营模式，其实就是把每个分校当做一个独立的的个体。每个地区、分校单独负责各自的招生、教学、行政、教务等各方面工作，向总公司汇报，对总公司负责。
总部在湖南长沙的领路人教育就是一个比较典型的分校制案例。
领路人教育以英语为主，覆盖了五个省30多所学校。总部设置直营校副总经理统管直营区。每个直营区的副总经理统管直营区整个教育市场。直营区里的每个分校向区域副总经理汇报。
（分校制组织结构常见类型）
除此之外，采用分校制管理的，还有行业老大新东方，杰睿学校， ABC英语等等。
优势：
（1）有助于发挥主动性
分校制按区域划分，在总公司领导下设立多个分校区，各分校区有各自独立的市场，在经营管理上有很强的自主性。这就有助于增强分校校长的责任感，发挥其主动性和创造性，提高企业经营适应能力。
（2）区域专业化发展
分校制最大的优势是它掌控了一个区域性的服务，对这个区域的用户很了解。每个校区就可以根据当地实际情况选择合适的打法去拓展。
（3）招生和服务
很强的主动性，再加上对一个地区的充足了解，分校制在两个方面都非常有优势：招生和服务。比如杰睿以分校为中心、一般以三五公里为半径，使出各种方式去招生。他是以点为中心开始打，招生能力非常强。
弊端：
（1）对校长个人能力依赖性强
分校制对分校长个人的能力依赖非常强，比如，新东方。不同地区的分校区差异是比较大的。
分校区负责制，对于外地扩张的校长而言，更像是自己创业。校长全权管理这个城市的人事调配、市场节奏、随时把握业绩，总部推行的策略都需要校长去大力执行。校长的行事风格会对所在城市形成深刻的品牌烙印。
（2）独立性强，容易忽略企业整体利益
每个分校各自运营，独立性非常强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。
▌二、事业部制
与企业架构中常说的事业部制不同，在培训机构中的事业部制主要是指把培训机构中某些重要的业务或者服务环节单独挑出来，形成一个相对独立的事业单元，集中机构力量进行研究和资源分配。
按学科进行划分、统一教学教研安排是常见的事业部制形式之一，又称为学科制。
东方语言文化学校在建立分校时，考虑到专门的管理者管理各自比较擅长的领域会好一点。再加上承德本身城市范围也不是很大，校区间大概15分钟自行车车程就可到达。
于老师并没有选择将校区独立管理，而是让所有的老师在总部集中教研，统一由总部按学科调配至各个分部，在无形中采用了学科制的组织结构。
这种组织结构，东方语言文化学校延续至今。
除了东方语言文化学校之外，还有许多多学科的教学型校长在尝试构建学科制组织结构。
例如，北京海帆教育。原来海帆的内部组织架构，各个学科构成的教学部与财务、市场等其他行政部门并列。随着学校的发展，学生的增长，老师越来越多，教学部门越发庞大。因为每个科目之间各不相同，让哪个科目的老师来管理教学部，似乎都不合适。
(海帆组织架构调整前后对比图）
所以，海帆弱化市场部和其他行政部门，成立一个教学部门的各个教学小组单独成为一个部门。每个科目的老师，自己管自己，统一组织教材和课程的研发以及培训等事宜。
还有无锡腾飞教育。
腾飞教育最初开一个新校区，总部派教研组长去支持分校的培训发现非常不理想，每个科目人比较少的情况做互动和交流完全没有气氛，新校区因为学生人数比较少，老师都不愿意去新校区，而且分校校长看到特别好的老师就不愿意和别人合用，做多学科的腾飞教育，分校模式走了三四年，发现有很多的弊端。
(学科制组织结构）
后来，2015年，腾飞进行了组织结构的的调整，把教研和教学管理全部由总部来做。分校的校长在分校能够做的也就是抓一下招生。
其实，学科制做的最典型的就是学而思和高思，后台比较重，在北京总部进行教研，然后输送到全国。
将教学教研作为学校的一个重点来做，把大量的人力、物力投入到上边，是学科制一个特点。
学而思每年投入到教研上七千多万！高思仅仅做了一个小升初的视频就花了将近七千万，还有很多人力成本没有算进去。
学科制带来的最大的优势，集中巨大的资源去搞教研。
高思和学而思已经形成了：标准化产品和平台性的系统。
比如，高思爱学习支撑了老师的所有功能，把老师解放出来。学而思的ICS实现教研内容和教学流程的标准化。而且从头到尾有很强的穿透力，从头到尾扎到底，校区只做辅助性工作即可。
但学科制有它自己的弱势：
加重学科教研的重要性，使得分校校长的权利和利益弱化，如果没有办法有效地解决这一问题，会导致分校校长积极不够或者离职等情况的出现。
另外，大机构把教研单独投入力量来做，教研团队远离一线客户，容易陷入教研当中对用户需求反应迟钝。
其实，学科制和分校制并不是完全对立、单独存在的。也有很多跨区域的大校是两者结合使用的。总部到每个区域分校是采用分校制的管理方式，每个区域的分校总部和各个校区采用学科制的组织架构。
3、成熟阶段：扁平化、矩阵式结构
在前面提到了学而思高思的学科制和新东方的分校制。
但是，对于这些成熟型的学校来说，组织架构不仅仅是这么简单。
随着学而思的逐渐发展与壮大，管理架构也由单一的项目型树状结构向矩阵性扁平结构转化。
公司高层把学校核心职能划分为年级和学科两个轴线，即按照年级分为小学、初中、高中几大部分按照学科分为奥数、英语、理化、语文等几个区间。形成了以学科主任和年级主任相互协同相互促进的管理监督矩阵式结构组织，加上独立于这一体制外的市场部和网络部对于该体制的紧密配合，形成了各个学科和年级之间相对独立又相互竞争的组织关系。
虽然学而思这一体制在执行方面也出现了种种的困难，但根本来看该体制的相对成功的设置还是对学而思的发展起到了良好的促进作用。
新东方也是采用矩阵式组织结构，把按职能划分的部门和按项目划分的各管理中心结合起来，组成一个矩阵模式，首先在人事管理方面逐渐凸显出其特点。
一方面，新东方高管以内部提拔为主，能成为高管的职业经理人首先都是分校校长，很多校长是“教而优则仕”，他们都拥有高度的企业认同感、高度的诚信，都想将公司做到理想的状态；
另一方面，对各地分校的校长采取横向、纵向结合的管理方式。横向管理主要是指充分授权，各地的分校采取校长负责制，一切由当地的校长说了算，重大决策向总裁汇报决定，但是在财务、营销、课程开发等部门的管理上，总公司各项目管理中心拥有纵向管理权，支持各项目在分校的发展与运营。
组织架构都在更趋于扁平，加强了一些重点职能板块的条线管理，以加强对地方学校从集团层面的管控。
一个机构选用什么样的组织结构，和一个机构的成长基因有很大关系。无论选择哪种，都要综合考量学校的现状，哪种结构的分配分组方式更有利于协调关系、核算成本，让机构沟通管理更方便。
一个机构发展最大的瓶颈就是校长的管理能力和对战略发展的规划能力。要想学校快速发展，就要善于利用组织构架的搭建推动您学校的快速发展，利用健全的组织构架更轻松地做校长。
