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我关于学校绩效考核的4次改革故事【常筠】

核心摘要:很多校长都问我绩效考核的问题,我觉得学校不同成本结构不同,比如我学校的房租成本比较低,销售成本比较低,可以给老师比较高的提成,如果别的学校不看自己的情况,照搬照抄,很容易出问题,绩效又关系到老师的利益

很多校长都问我绩效考核的问题,我觉得学校不同成本结构不同,比如我学校的房租成本比较低,销售成本比较低,可以给老师比较高的提成,如果别的学校不看自己的情况,照搬照抄,很容易出问题,绩效又关系到老师的利益,改革不慎,有可能引发老师集体离职,所以简单给几个公式,容易误导大家。

为了回答好大家关于绩效考核的问题,我得详细写一下我学校的发展过程, 不同时期不同的绩效考核方式,它们的利弊以及背后的逻辑,这样才能给大家比较全面的思考。

老师绩效改革三部曲

❑ 固定工资+年终奖金

2006年1月,我还在房地产公司上班,投资创办了无锡的学校,一开始聘用了五位老师,月薪根据不同的工作经验,在1000到2000之间,是固定工资,然后我和大家说,到年底看大家为学校创造的效益,再根据学校当年的收支情况给大家发年终奖金

因为我们房地产公司是这么做的,所以我也就这么做了。

但我很快就发现这么做,老师们的积极性不高。

2006年夏天,跟我学英语的一个二年级学生,我还记得她的名字叫张悦,家长希望孩子学完英语后能学语文,让我们开语文课程。

我就去无锡的家教网站去找兼职语文老师,找了很久,终于找到一个人,现在我们都叫他王哥,他以前在淮阴公立校做语文教研组长,后来到无锡发展,在无锡公立校做代课老师,没有编制,业余时间找学生补课挣点外快,所以在家教网上填了自己的信息。

我约了王哥来学校谈谈,王哥如约而至,可是听说我们只有一个要学语文的学生,两个小时收费40元,脸上不禁露出失望的表情。

我问他要多少课酬才愿意上,他说至少100元吧。

我说:“这一个学生的费用我都给你,以后学生多了就和你对半分吧,我手里有30个学生,只要你上得好,这30个学生都有可能学语文,你有信心能传出口碑吗?“

王哥说那好吧。

在后面的两三个月,王哥就上这一个孩子,等到期中考试,这个孩子果然取得了很大的进步,家长就在休息室大肆宣扬,使得其他家长都要报名上语文课,这样王哥的学生就越来越多,最后王哥就干脆辞去公立学校代课老师的工作,做了我的全职老师。

有一次周末,王哥生病挂水,我劝他休息一天,没有想到他挂水结束,就从医院赶来学校继续上课,这事给我的震动很大,让我意识到学校一定要多劳多得,只有多劳多得才能激发老师的积极性。

当时我自己还在房地产公司上班,平时没有时间做管理,也不可能对老师有什么培训,课上得好坏,是否有服务,全靠老师自觉,与其大家工资低,积极性不高,学校收益也很差,不如提高提成比例,也许能激活大家,王哥的情况给了我比较大的信心。

❑ 第一次绩效改革:课耗对半分

于是我宣布绩效改革:老师每年完成的课耗,学校和老师对半分。

平时老师每个月拿1500元基本工资,一年就是18000,社保一年五六千(现在涨到一万左右了),然后每年6月底暑假班开班前计算一年的课耗,课耗的一半减去一年已经付掉的基本工资和社保,如果有剩余再补发给大家。

为什么是6月底结算呢?

我们学校老师的合同都签到6月底结束,通常签两年左右,但不管他(她)是什么时候来的,可以少签或者多签几个月,但是都签到6月底结束,因为我们暑假班上新年级的内容,这时候换老师家长比较容易接受。

对半分的模式能把学习能力强,自驱力强的优秀老师筛选出来,但是并不适合所有的人

很多校长可能以为提成给得越高,越有利于留住老师。

其实并不是这样,早期的老师不多,当学校分出50%的课耗以后,付了房租还有一些行政费用以后,刚好打平,我没有钱去购买产品提供培训,也没有钱投入宣传,招生怎么样,续班怎么样全靠老师个人能力。

老师的能力,特别是自我管理的能力差别很大,同一批进来的人,如果只是说咱们课耗对半分,不进行任何管理和培训,其实大部分人都做不出业绩,课耗很低,对半分也拿不到多少钱,但是有少数人,你不需要管他(她),他(她)就能把课上得很好,而且还能和家长交流得很好,赢得家长的信任,学生就越来越多。

这两种人很快就拉开了收入的差距,人不患寡而患不均,同一批人进来,一两年以后,少数人收入很高,多数人还是收入很差,收入差的人不会反思自己的原因,他们需要管理和培训,两三年以后,我觉得对半分的模式需要改革了。

但是这种模式非常有利于激励优秀的老师,他们的工作热情很高,也起到了一定的榜样作用,还是有积极的意义。

❑ 第二次绩效改革:底薪+提成

2009年春天,我从房地产公司辞职,正式开始创业。

当时有十几个老师,我们约定的提成方式是课耗对半分,但是我没有给他们任何管理和培训,在这种情况下能上好课的老师并不多,所以我先要进行绩效的改革。

为了提高老师们的水平,我买了不少产品,经常派老师们出去学习,同时我们还要积累资金去开分校,这样才能给老师们比较好的发展空间。

2009年春天,我宣布学校的绩效改为:1200底薪加20%左右的提成,以前对半分的同事依然保持对半分的模式(直到现在仍然如此),新来的同事按新的绩效考核

经常有校长问我:一个学校出现两种模式,不会有问题吗?

首先,我们招聘新人时,给新人谈新的绩效,他们先认可了新的绩效才会进来

因为老的模式每月发1500元的基本工资并不高,新绩效1200加20%提成是每个月都发提成,到手工资一般比1500元还要高,所以他们也不会有什么反对意见。

就是有人后来提起,我也告诉大家:按老模式对半分的那些老师,他们把教学资料都研发出来,又在做培训新老师的工作,都是创业元老,提成高一些也是应该的。

2009年至2012年期间,我学校发展速度特别快,老模式的骨干们尽心尽力,积累了特别好的口碑,吸引了很多新生进来,也让新同事受益,新同事虽然提成比例不如老模式,但是因为学生多,我们又加强了管理和培训,提高了续班,所以拿新绩效的老师收入也不错,这样大家就没什么意见了。

后来拿新绩效的老师越来越多,绝大多数人都拿新绩效,新绩效成了主要模式。

❑ 第三次绩效改革:提成和续班挂钩

后来为了提高续班,让同事们更重视续班,我们又做了一次改良,把提成和续班挂钩,如果老师们上一期的续班有80%,那么这一期的提成可以拿20%,80元一次课的提成就是16元,

如果上一期续班达到85%,那么提成可以拿到17元,如果达到90%,那么提成可以拿到18元,反之就要递减。

这里面有个问题,不同的科目续班难度不同,可以适当调整一下,有的科目75%就可以拿20%提成,有的科目80%才能拿20%,调整的依据可以看过去的平均续班率。

还有毕业班的学生不会续班,需要去除后再算续班率,另外我们还遇到一些具体的情况,比如有些家长因为时间问题换了班级,甚至换了校区,为了减少阻力,我们规定:只要是同一个科目,这些换班换校区都不算流失

同时,为了提高老师们的出勤率,特别是不要轻易请事假,我们又设了全勤奖,分四期,春夏秋冬四期课程,每一期一千元,上课和教研会不能请假,请一次假全勤扣500元,每期请两次假就扣完了。

后来我们为了招聘新人时更有竞争力,规定第一年工资保底为3500,因为试用期两个月我们很少给新人带学生,试用期结束后也是慢慢给他们加学生,这样会导致第一年的工资较低,为了留人,就需要给第一年的工资保底,到第二年保底就取消了,底薪加提成,算出来多少就发多少。

我们学校老师的绩效,现在就是这样,使用了七八年感觉还可以。

行政、管理干部绩效如何制定

我学校一开始和老师课耗对半分,因为前期学生不多,学校拿到的课耗一半,付完房租就没什么了,学校还要积攒资金发展分校,所以能给到行政的钱很少,也没有什么钱用于管理和培训,后来改成1200底薪加20%提成才好转

第一年我们都养不起一个专职的前台,谁没有课谁去前台接电话接待家长,后来大家都有课,怎么办呢?我的教室离前台最近,周末我在上课,如果有家长进来咨询报名,只能暂停讲课,让孩子们先背书,我出去接待家长,接待完再继续上课。

后来我觉得再也不能这样下去了,第一年结束的时候,我招了两个行政人员,除了人事,和教学无关的工作都由她们承担

❑ 直到现在,我们学校还是这样:

除了人数众多的教师团队,有两三个人事(负责招聘,新人培训,团队建设,计算薪资),其他都归为行政团队(负责招生宣传,接待家长,排课,采购物资,装修和维修)。

那时候我给了老师比较高的薪资,却只能给行政比较低的薪资,虽然行政也会组织大学生发单页,策划一些活动来吸引新的生源,但我们学校主要还是靠老师上课好服务好,家长口碑转介绍,经常是家长来学校咨询,直接指定要进某个老师的班级,行政老师收费办个手续就行了。老师加班很多,行政加班比较少,所以我认为老师比行政收入高也合理。

但是如果行政薪资太低,招不到比较好的人,前台接待谈吐不得体,也会影响学校的形象,所以我们也要给到行政老师合理的收入

等我开分校的节奏放缓,就开始给行政老师加薪了。

❑ 行政老师:底薪+全勤奖+奖金

我们无锡,刚刚毕业的大学生,目前起点薪资在3000至3500之间,我设计行政老师的底薪为2000元左右,其中含月度全勤奖300元,我们老师的全勤按一年四期课程考核,但是行政按每月300元考核。

底薪2000元,加上每月的奖金1000元至2000元之间,这样行政老师的薪资一般在3000元至4000元,行政经理另有岗位工资。

奖金1000元至2000元怎么发放呢?

我分成了三个部分。

1.人均500元团队奖金,至于每个人拿多少,由行政经理分配。

2.前台每个月流水的提成,如果有退费,要扣去退费作为计算基础,提成比例因为学校大小不同不能强求统一,最好能使前台人均拿到500元左右。这样能提高前台老师接待家长的热情。这部分奖金也是团队奖,由行政经理分配。

3.我们通过活动或者发单页拿到的电话,交给前台去打,邀约试听,成功报名,每个科目奖励200元。这是个人奖金,谁的业绩就给谁发奖金。

我学校是教学型团队,不是市场型团队,对招生宣传方面的投入很少,这方面的绩效也做得比较低,大家参考我学校的绩效,一定要根据自己学校的情况做调整,不能照搬照抄

管理干部的薪酬考核:

当学校的教师团队人数逐渐增加,又有新老师不断加入时,团队架构里便需要管理干部的产生。那我学校的管理干部是如何给薪酬的呢?

最早的时候我们是给一个800元的岗位津贴,但这样老师们也不一定想做,因为老师岗的薪酬结构是底薪加提成,老师会想,我可以多带几个学生,为什么一定要当干部呢?由于我一开始确实没有那么多的利润给大家分,有了利润我的首要考虑是要开新的学校,扩大再生产,当时的情况只允许我每个月给到一个固定的800元。那怎么办呢?

在这样的情况下,我给出了几个政策:

1.当干部之后可以分配到更多的学生:
我们排课的时候一定是有的班更合算的。比如有的班能有10-20个学生,但有的班只有3、4个学生。所以我们会把学生更多的班级分配给干部,让他带的班级少一些,但班级学生多一些。这样与其他老师相比,同样时间里他的效益更大。

2.干部优先到外面培训:
我们购买了一些老师培训的课程,学校会优先派干部外出培训,提升自己的工作技能。

3.承诺干部:当开分校的脚步放缓之后,按项目制度给予一定的利润分成。

4.围绕“做干部后个人能力的提升”与其沟通。
当时主要以这四点使得有一批人愿意接受干部岗位。早期的时候,每5个老师就会产生1个干部,成为一个小组,这个小组长干部只要带四个老师就可以了,履行干部职责的同时也不脱离教学一线。

至于干部的职责我是如何设置的呢?
主要有以下几点:

每周三进行新人培训
每周四组织与教学技能相关的教研活动
每周五组织通用技能的培训,如怎么和家长沟通,如何管理课堂,通过演讲训练语言表达等这些具有广泛适用性的技能;还会进行围绕个人成长的培训,像如何进行时间管理。
上传下达:在有做活动需求的时候,将任务合理派给组员。
分配教学任务:我们学校的学生基本是四年级~初三这六个年龄段,老师需要分任务备课,将教案、练习题等备课资料按照不同的学生年龄段准备出来,我们的干部组长来进行任务分配,检查任务,确保教学工作的顺利进行。
我们学校要求教师每周给家长打电话,那这个电话记录本的检查工作也是要由小组长完成的。
关注每个组员的续班情况,续班情况不好的老师,要主动去谈话、沟通,给予帮助。
这段时间组长是直接向校长汇报的,随着人员的继续增加,组长也多了起来。如果有一个20多人的大组,这一个大组里相当于有了5、6个组长,这个时候我们会选出项目负责人。这个项目负责人每年有84000元的底薪,另外也拿利润分成。但是这个项目负责人是可以不在教学一线的,专注做管理。

之前承诺过各位干部,开分校速度降下去之后,产生了利润是要分给各位干部的。至于利润的分成方式,我们在不同阶段采取的也是不同的方式。

一开始是一年一分,拿出一定的比例给到项目负责人和小组长。分多少呢?我们的计算方法是按照营收规模的增长生成不同的比例。比如,数学组去年做了1000万营收,今年做了1200万,增加了20%,那我就拿出数学组利润的20%分给数学组的各位干部,这个百分比以50%作为封顶。至于这个利润如何分配到各个干部的身上,是由每个组自己递交方案的。由于项目负责人不参与教学,平时的工资会低一些,所以项目负责人会拿的多一点,其他骨干会拿的少一点。

上面说的是我们的终极方案,也就是现在执行的方案。但在过程中,当按利润分满足不了扩张需求时,我们还有一个过渡方案,就是将各个组营收增长的10%~20%拿出来分给干部们。还拿刚才的数学组举例的话,分法就是分营收增长的200万中的20%,无需计算利润了。这种方案风险仍是可控的,但有一个弊端各位校长要考虑到,就是大家可能会为了增长不计成本。这个方案持续了一年多,虽然不如终极方案成熟,但是为了激励大家,还是有一定效果。除了教师团队中的小组长、项目负责人,我们学校还会有一个执行校长。执行校长的薪酬是按“底薪+目标奖金”的结构执行,除了底薪(可以设置为10万左右),在工作中会有三个段位的营收目标,达到不同的段位会有不同等级的奖金。早期的时候,主要设置营收增长的目标,这个阶段的奖金能拿到15万左右。但一个学校到了成熟期的时候,既要有营收目标,也要有利润目标,我们现在执行校长的奖金能达到20万。至于各位校长自己学校的目标设定、奖金数额,可以根据自己学校的情况选适合的方式。像行政经理、人事经理岗位的薪酬结构也比较适合“底薪+目标奖金”这种方式。一般拿5万的底薪,再有3、4万的目标奖金,大家的满意度还是可以的。

所以说,考核一个业务的指标不仅要有规模增长,也要去计算利润,这样对企业整体是更长远的走法。

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